當前集團正在深入推進人才選用育留汰機制建設(shè)與薪酬總額、薪酬管理、績效管理等三項制度的修訂工作，為了更好的樹立集團人力資源系統(tǒng)變革方向，中大咨詢孫翊球老師在董事會上分享了華為人才有效管理和激勵變革思路，現(xiàn)將孫老師的分享進行整理、總結(jié)，供大家學習、參考。
一、華為人才的有效管理
任正非說：“人才不是華為核心競爭力，人才的有效管理才是企業(yè)的核心競爭力?！比A為的人才有效管理體現(xiàn)在以下三個方面：價值觀管理、激勵管理、人才管理。其中有些內(nèi)容我們已經(jīng)在踐行，有些內(nèi)容值得我們當下借鑒，有些內(nèi)容雖然不適用于龍成的現(xiàn)在，但能夠啟發(fā)龍成人才管理與薪酬激勵的變革導向。
（一）價值觀管理
華為的價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批評。龍成目前在艱苦奮斗、自我批評、以奮斗者為本等方面強調(diào)的比較多，與華為的文化契合度比較高。華為在價值觀方面值得我們借鑒的有三點：
一是讓核心價值觀聽得到。包括新員工文化導入、各項會議、內(nèi)刊、發(fā)文中融入價值觀。龍成在這方面做得比較好，董事長在反復強調(diào)價值觀、方法論，各單位、各人員也在不斷學習、踐行價值觀，同時能夠把價值觀融入到各種發(fā)文、講話中，作為大家工作的指導。
二是讓核心價值觀看得見。價值觀不能是兩張皮，不僅要聽得到也要看得到，也就是要把績效良好、文化認同感高的員工提拔為團隊領(lǐng)導、樹立榜樣。人才的晉升策略和價值觀是一脈相承的，公司鼓勵什么、倡導什么，團隊與員工的提拔就要遵循什么。
三是讓核心價值觀摸得著。包含兩個導向：短期激勵要體現(xiàn)績效導向，這與龍成目前實行的績效與薪酬掛鉤是一致的；長期激勵和成長機會要向認同核心價值觀的績優(yōu)員工傾斜。當前，龍成在考評提拔干部的過程中也非常注重價值觀評價。
（二）激勵管理
華為在激勵方面有許多非常有特點的做法：
一是倡導對最佳角色在最佳貢獻時間段給予最佳回報。目前，很多企業(yè)的做法都是隨著員工年齡的增長，工資再逐步提升。但是華為認為往往是年輕人最需要錢的時候最沒錢，而員工到達五六十歲的時候已經(jīng)有了一定的資產(chǎn)積累，這時候再激勵已經(jīng)錯過了員工最應(yīng)該、最需要被激勵的階段。所以華為認為只要員工表現(xiàn)優(yōu)秀、創(chuàng)造了價值，哪怕他很年輕（這也是員工最需要錢、最渴望晉升的階段），我們就要給他回報，等待反而會消磨員工的耐和成長。當然與之相配套的還有一點，是人要能上、能下，在華為，把人提拔上去很容易，讓人優(yōu)化下來也很容易。
二是鼓勵沖鋒，千軍萬馬上戰(zhàn)場，鼓勵的對象就是那些在重要項目、重大事項時沖鋒在前的人員。高工資、高壓力、高效率是對等的，華為的理念是高工資要催生高效率，高工資帶來高壓力，高壓力激發(fā)高效率。
三是一直堅持一線與機關(guān)要拉開差距。華為認為一線與機關(guān)是有本質(zhì)不同的，一線是直接創(chuàng)造價值的部門，二線原則上不直接創(chuàng)造價值，它是通過服務(wù)一線而體現(xiàn)價值的部門，所以在獲取分享機制方面，一線與機關(guān)要拉開差距。在龍成過去3-4年的變革中，差距的拉開是參差不齊的。
四是倡導績優(yōu)與普通要拉開差距。華為實行績效ABCD分檔，A與C最高可達5倍差距。龍成在績效考核方面也可以大膽的拉開差距，形成一種向奮斗者、價值貢獻者傾斜的明確導向。這種做法也叫給火車頭加滿油，體現(xiàn)在兩個方面：一方面，從單位的角度看要給創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造價值的部門加滿油；另一方面，從部門的角度看要給創(chuàng)造價值的個人加滿油。
五是鼓勵非物質(zhì)獎勵，包括榮譽(可轉(zhuǎn)換為物質(zhì)激勵)、尊重、認可、健康等。華為有很多的獎項，不一定都是獎錢，非物質(zhì)獎勵更多的是一種榮譽激勵，華為倡導的尊重、認可、健康，與龍成三個紐帶中的情感紐帶不謀而合。
六是強化和落地“以客戶為中心”的組織績效考核牽引，增加“客戶評價”。針對此打造“以客戶為中心”的組織：一個是外部客戶評價，一個是內(nèi)部客戶評價，也就是上下一道工序評價。其實龍成目前實行的GS的述職就是一種內(nèi)部客戶的評價，是生產(chǎn)經(jīng)營單位對集團總部單位的評價。
（三）人才管理
人才管理的核心是人才選用育留，其中有幾個理念值得借鑒。
一是重視選人，人才發(fā)展的核心就是選人，把好人選進來，把好人選上去。干部提拔后，一般會有半年觀察期。華為現(xiàn)在要求高層干部要往下三層、四層選拔，甚至可從新入職員工開始，但是選定人員后暫不表態(tài)，最終以業(yè)績、成效做評定。同時干部選拔除了看業(yè)績，也考察意志、品格，干部在任命之前，黨委要對其進行調(diào)查，對周邊人員進行座談，了解其個人的品格、意志等，經(jīng)過多輪選拔、淘汰，較差的干部在華為很難生存。
二是推行選拔制而非培養(yǎng)制，將軍是打出來的。華為一直堅持優(yōu)先提拔艱苦地區(qū)和有成功實踐的干部。員工的培訓固然重要，但華為并不會一昧重復培訓，而是通過實踐創(chuàng)造價值進行人員選用。華為國內(nèi)外市場占比接近1:1，有大量的干部長期派駐在海外，為了鼓勵干部駐外（特別是艱苦地區(qū)），首先優(yōu)先提拔艱苦地區(qū)的干部，其次是給予艱苦地區(qū)干部高薪酬、高補貼，同時華為還有輪換機制，部分干部必須輪換駐外。
三是加強人才合理流動。華為擁有內(nèi)部人才市場機制，可以內(nèi)部做人才輪換，同時也實行任期制，促使全體干部流動起來。
四是堅持干部每年10%的末位淘汰。全公司有10%的末位淘汰名額分配至各個部門，不管個人表現(xiàn)多好，排序末位均要被淘汰。保證組織干部是流動的，讓下面的人看到晉升的希望。
五是不拘一格降人才，加大破格提拔。華為敢于破格提拔優(yōu)秀人才，讓其快速走上關(guān)鍵重要崗位。
六是自我發(fā)展與訓戰(zhàn)相結(jié)合。將戰(zhàn)略預(yù)備隊作為人才循環(huán)訓戰(zhàn)賦能的核心機制，也就是人才后備隊伍繼任計劃。龍成目前的繼任計劃還沒有嚴格落地，很多崗位都沒有嚴格意義上的繼任者，一旦這個崗位上的人員因組織調(diào)動等原因離開，很可能會面臨無人可用的局面。而華為的人才密度非常大，它擁有超萬名博士，龍成目前的人才儲備沒有那么多，但在一些關(guān)鍵崗位預(yù)留戰(zhàn)略預(yù)備隊是非常必要的。
二、激勵變革方向
（一）由二元薪酬向三元薪酬轉(zhuǎn)變
當前先進的企業(yè)在薪酬變革上已經(jīng)逐步由向二元薪酬向三元薪酬模式升級。三元薪酬以效益為導向，于企業(yè)而言是看得見、摸得著，實實在在創(chuàng)造的價值；而二元薪酬本身是成本的一部分，并且崗級評定和績效考核不可能100%合理。未來更應(yīng)該強化三元激勵，也就是員工給公司創(chuàng)造價值，公司再拿出創(chuàng)效部分與員工進行分享。
1、一元薪酬：保障工資
基本工資基于崗位與職級發(fā)放，體現(xiàn)崗位基本價值及個人職責的勝任力差異，是員工承擔特定崗位工作所產(chǎn)生的價值回報。一元薪酬的高低很難對員工產(chǎn)生激勵，即使給員工高月薪，長久固定發(fā)放也會使員工產(chǎn)生倦怠。外資企業(yè)就是典型的高固定、低浮動，它在國內(nèi)的競爭力是不足的；外資企業(yè)的員工出來后往往在國內(nèi)市場上很缺乏競爭力，就是因為外資企業(yè)的競爭模式和體系造成員工的提升和培養(yǎng)不足。
2、二元薪酬：績效工資
績效工資基于績效考核結(jié)果發(fā)放，即績效系數(shù)*績效基數(shù)，體現(xiàn)本崗位績效表現(xiàn)，是員工價值產(chǎn)出的回報，與員工基礎(chǔ)績效表象掛鉤。
基本工資與績效工資合起來就是龍成目前實行的目標薪酬。未來的薪酬導向，不會將太多的重點放在目標薪酬，尤其是基本工資上，而是把它作為一種保定因素。目前很多人關(guān)注的崗位定級只影響一元部分，我們更應(yīng)該關(guān)注的是價值回報。激勵的本質(zhì)最基本的是要拉開績效差距，現(xiàn)在很多管理者都想做老好人，不愿意拉開差距，而把矛盾轉(zhuǎn)嫁為崗位定級不合理，但是把所有崗位拉到同一個級別一樣解決不了問題。所以二元薪酬更多的要去強調(diào)價值回報。
3、三元薪酬：效益工資
業(yè)績核算激勵：基于角色貢獻發(fā)放，體現(xiàn)實際的核心業(yè)績貢獻（營收、產(chǎn)量等），打破職級，牽引更高業(yè)績達成。以漢冶為例，在產(chǎn)量、利潤等直觀方面能否創(chuàng)造業(yè)績，能創(chuàng)造高業(yè)績就能得到高激勵。
專項激勵：基于專項貢獻，體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，核心是基于重點任務(wù)，如戰(zhàn)略產(chǎn)品/客戶、降本增效等，設(shè)置專項激勵。在專項激勵方面龍成一直實行得不錯，包括降本增效、生產(chǎn)順行、產(chǎn)品研發(fā)等，它體現(xiàn)的是集團的戰(zhàn)略導向，能直接地激勵到具體人員。
利潤分享：基于企業(yè)持續(xù)盈利，體現(xiàn)公司與員工共同成長的理念，員工分享企業(yè)受益，實現(xiàn)風險共擔、效益共享。
（二）由激勵2.0向激勵3.0升級
人力資源的角度看激勵主要分為三方面：
激勵1.0：生理需求（生物沖動），即工作可以滿足生存和安全需要。這是激勵的最初級階段，于組織而言，給員工提供就業(yè)機會，按時發(fā)工資；于員工而言，是有一份相對穩(wěn)定的工作，每月準時領(lǐng)工資。
激勵2.0：外部驅(qū)動——獎懲(服從)，包含尋求獎勵（晉升、調(diào)薪、通報表揚等）、避免懲罰（罰款、批評），這一階段仍然是需要外部的制度、領(lǐng)導驅(qū)動員工。這是當前絕大部分企業(yè)所處的激勵階段，于組織而言，通過采取各類物質(zhì)激勵，引導員工積極向上，努力工作；于員工個人而言，要通過努力獲得更大的獎勵與晉升。
激勵3.0：內(nèi)部驅(qū)動——自驅(qū)力(投入)，取決于：一是自主性，即工作自由度（工作內(nèi)容可選擇、時間地點靈活、方法可自主）；二是專精，即主動投入，持續(xù)成長（目標明確、略有挑戰(zhàn)、發(fā)揮優(yōu)勢）；三是意義，即超越自身的渴望（認可工作的意義和價值）。這是未來主要的激勵方向，而且目前已經(jīng)有一批優(yōu)秀企業(yè)在踐行。于組織而言，除了物質(zhì)激勵外，關(guān)注員工精神訴求，激發(fā)員工內(nèi)在的潛能和自我價值實現(xiàn)感；于員工個人而言，在工作中發(fā)現(xiàn)樂趣與價值，由“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變。
隨著00后進入職場，單純的滿足員工1.0和2.0的激勵需求已經(jīng)不足以調(diào)動員工積極性，尤其是年輕化、高素質(zhì)人才的積極性，需要逐步由2.0向3.0邁進。
沒有2.0就不會有3.0，所有人都會有物質(zhì)需求的考量，但是僅滿足于此的人并不能成為優(yōu)秀人才，只有在此基礎(chǔ)上繼續(xù)追求對工作的全心投入以及超越自我的渴望，由他驅(qū)變?yōu)樽则?qū)，才是未來的激勵方向，這與龍成推行的三個紐帶相契合。從更廣的視角看三個紐帶，強調(diào)情感只是其中一個緯度，需要公司搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才，讓員工能全心身投入工作中去，能得到相應(yīng)的回報，且可以獲得滿足感、幸福感，在龍成找到工作的價值和意義，才是更高階的鼓勵和促進。