以價(jià)值觀為統(tǒng)領(lǐng),將方法論落到實(shí)處,打好事故殲滅戰(zhàn)

今年漢冶公司事故不斷已是常態(tài)我在此中投入的精力也是前所未有,前期成品庫貨發(fā)不出去,安排幫扶成品庫,軋鋼廠產(chǎn)量提不上去,又安排幫扶軋鋼廠,接著煉鋼廠事故不斷,管理極其薄弱,再安排幫扶煉鋼廠,現(xiàn)在煉鋼廠管理稍有起色,煉鐵廠、能源部事故遏制不住,漢冶事故從年頭出到年尾,沒完沒了,防不勝防。針對(duì)消除隱患、預(yù)防事故,今年我一輪又一輪的開會(huì)討論、分析,可以說逢會(huì)必講,甚至多次組織漢冶副廠長級(jí)以上干部集中討論、分析,分析來分析去,都離不開“標(biāo)準(zhǔn)文本空白、盲區(qū),標(biāo)準(zhǔn)文本制訂不合理,標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不到位”三個(gè)原因,但學(xué)習(xí)、優(yōu)化、牢記、執(zhí)行”是我在去年10月看到問題后,都已經(jīng)指出來的方法,為此還安排了一系列動(dòng)作,集團(tuán)標(biāo)辦迄今每個(gè)月還在干著這些事,月月都有檢查、通報(bào)、釘釘子,大家也都執(zhí)行了,為什么還是遏制不住事故?說明標(biāo)準(zhǔn)化的三個(gè)問題只是表象,不是事故頻發(fā)的根本原因。

根本原因漢冶領(lǐng)導(dǎo)干部的價(jià)值觀出了問題,是領(lǐng)導(dǎo)干部在“民主、透明、公平、正義”和“兩站一干”的落實(shí)上出了問題。漢冶不少干部不僅頭腦不清醒、抓不住主要矛盾,還深陷官僚主義、形式主義的泥潭,整天渾渾噩噩、得過且過,甘做“太平官”,完全就是“寒號(hào)鳥”的做派。物競天擇適者生存,市場(chǎng)競爭激烈又殘酷,今年鋼鐵形勢(shì)尚且較好,實(shí)際利潤卻與預(yù)期利潤差距如此之大,漢冶人辛辛苦苦勞碌一年,交上的答卷卻是近三四年差的一次。在市場(chǎng)形勢(shì)好時(shí)不儲(chǔ)脂蓄能,一旦市場(chǎng)形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下,我們?nèi)绾卧?/span>嚴(yán)冬中生存?

安而不忘危,存而不忘亡,思則有備,有備無患,這是領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)有的危機(jī)意識(shí)和預(yù)防手段。后工業(yè)化、后城市化的鋼鐵寒冬時(shí)代來臨,僅靠單一的產(chǎn)品需求來謀生存是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,甚至于當(dāng)下,也難以支撐企業(yè)的發(fā)展,必須要有普世的價(jià)值觀,同與時(shí)俱進(jìn)的方法論相攜而行。而龍成的價(jià)值觀是經(jīng)過時(shí)間考驗(yàn)的,方法論是通過實(shí)踐驗(yàn)證的,是龍成行走于世間的穩(wěn)定器、指南針。現(xiàn)如今,方法論在漢冶的成效應(yīng)驗(yàn)是片段式的,狀態(tài)不持續(xù)、不穩(wěn)定,如果方法論是錯(cuò)誤的,成效是如何應(yīng)驗(yàn)的?因此方法論沒有問題,問題在價(jià)值觀,但卻不在價(jià)值觀本身,而在應(yīng)用的人身上。

因此,作為漢冶領(lǐng)導(dǎo)干部,作為組織的一分子,一定反思自身在價(jià)值觀上的問題。作為龍成集團(tuán),作為漢冶特鋼,一定要運(yùn)用組織手段,解決漢冶領(lǐng)導(dǎo)干部不以價(jià)值觀為統(tǒng)領(lǐng),不落實(shí)方法論的問題,改善事故居高不下的局面,將事故與干部任用聯(lián)系起來,堅(jiān)決不讓領(lǐng)導(dǎo)干部甘做“太平官”;將事故與薪酬聯(lián)系起來,建立事故與薪酬緊密聯(lián)系的分配機(jī)制,加大集團(tuán)標(biāo)辦、漢冶全員的收入波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn),事故降低控制的好,收入就高的讓大家眼紅,事故上升控制的差,就讓大家倍感壓力,千方百計(jì)想辦法控制事故,從而調(diào)動(dòng)全員預(yù)防事故的積極性。除此之外,我們還要在標(biāo)準(zhǔn)化的學(xué)習(xí)、優(yōu)化牢記、執(zhí)行”上持續(xù)發(fā)力,做細(xì)做實(shí)安全管理工作,做好人才接續(xù)保障和培養(yǎng)嚴(yán)管厚愛并重,三個(gè)紐帶落地,讓員工真正感受到什么是“敬員工如父母,愛員工如子女”,讓員工感受到企業(yè)乃至領(lǐng)導(dǎo)干部在此方面的誠意,為預(yù)防事故添加積極因子,打好事故殲滅戰(zhàn)。

第一,漢冶領(lǐng)導(dǎo)干部反思價(jià)值觀問題。

漢冶領(lǐng)導(dǎo)干部均要反思自己在“民主、透明、公平、正義”、兩站一干的認(rèn)識(shí)和行為上出現(xiàn)了什么問題,日常行為是否以價(jià)值觀為統(tǒng)領(lǐng),方法論的落地成效為何不能持續(xù)?有什么該做的沒有做,什么不該做的,如我們這兩年一直在強(qiáng)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化,作為一把手親自介入優(yōu)化的關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)文本到底有多少,又如領(lǐng)導(dǎo)干部是否開了不該開的會(huì),沖淡了日常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)主題,浪費(fèi)了大家的工作時(shí)間和精力。前者是該做而沒做到的,后者是不該做卻做了的。諸如此類,領(lǐng)導(dǎo)干部要一日三省,嚴(yán)己修身,先正而后正人,唯有如此,領(lǐng)導(dǎo)干部才能做到以上率下、以上教下、以上督下、以上御下,否則有令不從、有位無為是必然,下課也是早晚的事情。

第二,將事故與任用聯(lián)系起來,解決領(lǐng)導(dǎo)干部甘做“太平官”問題。

一要拿位置說話。必須在工作作風(fēng)上從寬松軟粗向嚴(yán)緊硬細(xì)轉(zhuǎn)變,改變目前溫情管理的局面,領(lǐng)導(dǎo)干部要向丁健學(xué)習(xí),堅(jiān)決拿下不稱職、不作為的干部,不讓干不成事、無所作為的人長期以干部身份在生產(chǎn)經(jīng)營中作梗,這種干部的存在消極影響我們干事創(chuàng)業(yè)的氛圍,今后的干部選拔、任命要秉持“寧缺毋濫”的原則,提拔上來的都是愿意為龍成事業(yè)而奮斗終生的干部

二要設(shè)立任用紅線。集團(tuán)標(biāo)辦要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作開展的優(yōu)差程度設(shè)立干部任用紅線,標(biāo)準(zhǔn)化工作干的很好,仍然出事故,可酌情量罰;標(biāo)準(zhǔn)化工作干的很差,不出事故則已,若出事故,不講任何理由,立即調(diào)整崗位。在此方面,集團(tuán)標(biāo)辦、人力委、各單位要做好協(xié)同,通力合作,特別是人力委干部處一定要發(fā)揮干部“試金石”和激濁揚(yáng)清的作用,以集團(tuán)標(biāo)辦設(shè)立的任用紅線為準(zhǔn)繩,拿下在標(biāo)準(zhǔn)化工作推動(dòng)不力、觸碰線的干部,讓有為而無位的人上來,讓有位而無為的人下去

第三,將事故與薪酬高度聯(lián)系起來,重新研究分配,建立配機(jī)制

要加大收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù),將事故與干部員工的收入緊密聯(lián)系起來,調(diào)動(dòng)全員預(yù)防遏制事故。“2022年漢冶事故損失額在2021年事故損失額基礎(chǔ)上降低80%”為目標(biāo),集團(tuán)拿出5000萬元作為專項(xiàng)激勵(lì)資金,從集團(tuán)標(biāo)辦、漢冶公司的薪酬包中拿出1億元與事故控制、損失聯(lián)酬。

一由人力委和中大咨詢協(xié)商,拿出預(yù)防、遏制事故的激勵(lì)方案。明確不出事故如何獎(jiǎng)勵(lì),出了事故如何處罰,將集團(tuán)標(biāo)辦、漢冶全員薪酬與事故緊密聯(lián)系起來,同時(shí)加大工資與事故的聯(lián)系幅度,增加集團(tuán)標(biāo)辦、漢冶全員工資收入的風(fēng)險(xiǎn)性。

事故與工資的聯(lián)系堅(jiān)持兩個(gè)維度,一是聯(lián)系過程,二是聯(lián)系結(jié)果。即標(biāo)準(zhǔn)化工作做的好、排序靠前,就算發(fā)生了人為不可控制的事故照樣可以拿獎(jiǎng)金。標(biāo)準(zhǔn)化工作做的差、排序靠后,即使不出事故也要少獎(jiǎng)或者不獎(jiǎng),將過程與結(jié)果并重,避免出現(xiàn)工作不勤奮、躺平,靠撞大運(yùn)拿獎(jiǎng)金的現(xiàn)象。

二由集團(tuán)標(biāo)辦、漢冶公司圍繞遏制事故工作及中大咨詢制訂的激勵(lì)方案,必須于12月底拿出漢冶遏制事故的課題攻關(guān)方案1月開始執(zhí)行。

是方案制訂要落實(shí)“民主、透明、公平、正義”、“集與嚴(yán)”,方案形成的過程必須是多輪次研究、討論形成,征求意見必須到車間,絕不能出現(xiàn)個(gè)別人拿意見,到執(zhí)行時(shí)大家發(fā)現(xiàn)漏洞百出的情況,董辦要督辦兩個(gè)單位將此要求落實(shí)到位。

二是激勵(lì)要突出重點(diǎn),分配對(duì)象無論是干部還是員工,一定要集中到關(guān)鍵崗位、技術(shù)含量高崗位、苦臟累崗位。

三是方案的執(zhí)行要全面,也就是課題攻關(guān)過程要發(fā)動(dòng)全員,提高全員覺悟,讓能參與的人都參與進(jìn)來,集智聚力。方案的落地,一定要達(dá)到讓員工定心、順氣的效果,定心就是讓員工感到在漢冶干,辛苦但不吃虧,順氣就是指方案的制訂、執(zhí)行,皆要落實(shí)民主、透明、公平、正義。

三由財(cái)務(wù)委、董辦、人力委、監(jiān)察委四個(gè)部門介入事故損失核算,確保核算的準(zhǔn)確性。在事故損失核算上,效益核算要堅(jiān)持兩個(gè)維度,一個(gè)維度是全要素核算,邊際效益、機(jī)會(huì)成本均要納入考慮,核算清楚究竟損失多少,喪失多少機(jī)遇;另一個(gè)維度是產(chǎn)量,因?yàn)樾蝿?shì)好時(shí),噸鋼效益可能上千元,如果出事故,損失額度就很高,形勢(shì)差時(shí),噸鋼效益可能只有二百元,與形勢(shì)好時(shí)的效益相差四五倍,即使事故出的更多更嚴(yán)重,但事故損失額相較于形勢(shì)好時(shí)卻在降低,這樣核算事故損失并開展考核是不準(zhǔn)確的,對(duì)員工是不公平的,也體現(xiàn)不了管理的價(jià)值,計(jì)算產(chǎn)量損失時(shí),原材料成本可按計(jì)劃價(jià)核算,這樣更具可比性。

,一把手必須親自研究關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵崗位的標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化工作。

集團(tuán)標(biāo)辦仍要強(qiáng)力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)文本的學(xué)習(xí)優(yōu)化、牢記、執(zhí)行工作,標(biāo)準(zhǔn)文本要圍繞三類事故優(yōu)化,即自身發(fā)生的事故、行業(yè)內(nèi)發(fā)生的事故、理論推導(dǎo)出的事故,一把手必須親自主持參與關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化,確保各單位此項(xiàng)工作落實(shí)到位。若有人不想推行標(biāo)準(zhǔn)化工作,只要敢簽責(zé)任狀,確保經(jīng)營成效能達(dá)到理想的結(jié)果,可以另起爐灶。

,做細(xì)做實(shí)安全管理工作。

安全是龍成八大底線之首,重要性不言而喻。近年來,我們在此方面有過深刻教訓(xùn)和慘痛的代價(jià),愚者以流血換取教訓(xùn),智者以教訓(xùn)制止流血,我們過去是愚昧的愚者現(xiàn)在和將來一定要告別愚昧,保持頭腦清醒做智者,時(shí)刻繃緊安全這根,竭盡所能遏制安全事故,筑牢安全防線,讓我們的員工高高興興上班來,平平安安回家去。在此方面,我們要從小處、于細(xì)處、往實(shí)處做。

對(duì)于工作安全,一是開展常態(tài)化安全教育,利用班前班后會(huì)、各類大會(huì)小會(huì)反復(fù)講、反復(fù)提,要讓人人明白安全生產(chǎn)的重要性,確保全員都能自覺遵守安全生產(chǎn)各項(xiàng)管理規(guī)定,并且相互提醒、相互監(jiān)督;二要把教育培訓(xùn)的重點(diǎn)放到安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程上,嚴(yán)格規(guī)定每個(gè)崗位人員應(yīng)知應(yīng)會(huì)的內(nèi)容,不掌握決不允許上崗操作;三對(duì)干部提出更加嚴(yán)格的要求,必須系統(tǒng)性、全面性掌握安全生產(chǎn)知識(shí),具備安全生產(chǎn)應(yīng)急處置能力,小事故是由于個(gè)別員工操作不當(dāng)引起,惡性事故的發(fā)生往往是管理干部沒有調(diào)能力造成,預(yù)防惡性事故需要綜合性的安全調(diào),需要各部門的通力合作,所以干部一定要對(duì)自己提出更高要求,要把應(yīng)急處置能力和綜合調(diào)能力作為必備素質(zhì),絕不能在安全上犯下低級(jí)錯(cuò)誤絕不能在事急關(guān)頭發(fā)現(xiàn)干部不具備應(yīng)急處置和綜合調(diào)度能力,這會(huì)讓事故發(fā)展為災(zāi)難,干部要刻意提升自己的這些能力,人力部門也要尤為注意選拔的干部是否具備這些能力。

對(duì)于交通安全,更是要教育、提醒員工遵守交通安全規(guī)則,我反復(fù)強(qiáng)調(diào)員工上下班騎摩托的安全問題,也為大家配置了上下班通勤車,要求能坐通勤車的絕不能騎摩托,但是我們有部分員工家在村莊,騎摩托是杜絕不了的事實(shí)。因此,領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注意這些員工的安全教育,一要戴頭盔,二是“一慢、二看、三通過”,三要遠(yuǎn)離大車,因?yàn)槲覀兊膹S區(qū)、周邊來往穿梭的都是大貨車,車身高、結(jié)構(gòu)復(fù)雜,司機(jī)在車內(nèi)有視線障礙,越是靠近車身越是看不見,且大貨車基本都是依靠前輪轉(zhuǎn)向,轉(zhuǎn)彎時(shí),前后輪不在同一軌跡,前輪轉(zhuǎn)彎,后輪偏直線,造成內(nèi)輪差,特別是右側(cè)轉(zhuǎn)彎,內(nèi)輪差就是死亡地帶,無論是走路,還是騎摩托車,遇到轉(zhuǎn)彎時(shí),必須遠(yuǎn)離大貨車。

對(duì)于人身安全,各單位要如何預(yù)防工人身受到傷害,拿出安全手冊(cè),交由集團(tuán)安環(huán)保衛(wèi)部審核并整理成冊(cè),一定要讓我們的員懂安全知識(shí),掌握安全技能。領(lǐng)導(dǎo)干部要做實(shí)做細(xì)安全管理工作安全管理工作作為“敬員工如父母、愛員工如子女”的維度之一落到實(shí)處。

第六,做好人才接續(xù)保障和培養(yǎng)。

人力委、漢冶要充分發(fā)揮集團(tuán)額外撥付專項(xiàng)激勵(lì)資金的作用,解決漢冶干部、員工的接續(xù)問題,尤其是一些無人愿意干的崗位問題,營造出爭相要到關(guān)鍵崗位、苦臟累崗位、技術(shù)含量高崗位上去的好局面。人力委要做好人員招錄環(huán)節(jié)的背景調(diào)查工作,要選用踏實(shí)肯干、沒有復(fù)雜家庭背景的人員。公司在人才培養(yǎng)上付出了很大代價(jià),各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部必須關(guān)心愛護(hù)員工,針對(duì)員工到崗后放任不管、野生野長的問題,人力委要查處、糾正。

第七,嚴(yán)管厚愛并重,三個(gè)紐帶落地。

強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)字當(dāng)頭”,不意味著就是要罰大于獎(jiǎng),或者是以罰代管,獎(jiǎng)罰失度,會(huì)失人心,也會(huì)耗散團(tuán)隊(duì)士氣,這都屬于管理偏頗之舉。獎(jiǎng)罰雖是有效的管理手段,但不能濫用,并且嚴(yán)管的維度多而系統(tǒng),也不只有獎(jiǎng)罰這么簡單,領(lǐng)導(dǎo)干部千萬不要跑偏用廢,一定要將嚴(yán)管與厚愛并重,在堅(jiān)持“民主、透明、公平、正義”的思想基礎(chǔ)上,激勵(lì)有方,獎(jiǎng)罰適,獎(jiǎng)勵(lì)弘揚(yáng)正氣,處罰回歸到懲戒而不戾氣的正途,真將厚愛員工、打造三個(gè)紐帶落到實(shí)處,彰顯以人為本的管理理念。

為此,人力委要將已下發(fā)的三個(gè)紐帶實(shí)施意見統(tǒng)籌落地,各單位必須將此作為一號(hào)文件來研究、落實(shí),尤其是許少普要親自研究漢冶的三個(gè)紐帶打造落地工作。人力委要對(duì)各單位的執(zhí)行情況進(jìn)行排序,選出優(yōu)差典型,并在三大載體工作會(huì)議上匯報(bào),讓典型來發(fā)言帶動(dòng)厚愛員工的良好氛圍。除了要打造三個(gè)紐帶厚愛員工,領(lǐng)導(dǎo)干部還要有前瞻性思維,要通過學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)、技術(shù)改造,不斷改善工人的作業(yè)環(huán)境,降低工人的勞動(dòng)強(qiáng)度。

領(lǐng)導(dǎo)干部一定要明白,我們要打事故殲滅戰(zhàn),要集聚所有人的力量,只有將嚴(yán)管厚愛并重三個(gè)紐帶落地,讓員工真正感受到“敬員工如父母,愛員工如子女”的誠意,才能充分激發(fā)員工積極因子的作用。其實(shí)也不只是殲滅事故的需要,嚴(yán)管厚愛是企業(yè)永恒的管理主題,領(lǐng)導(dǎo)干部要終生躬行踐履,直至讓龍成員工端上金飯碗,讓龍成員工清清楚楚、真真切切地感受到幸福是靠奮斗出來的,才能為百年漢冶、百年龍成接續(xù)奮斗。

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敬員工如父母,愛員工如子女

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